如何设计一款好产品？首先需要了解产品本身，其次是了解用户，而这只是产品经理要考虑的基础。本篇文章，作者将系统分析做一款好的产品该从哪些方面入手，希望能对你有帮助。

(资料图)

一、两个问题

需要深入业务体系，如果业务部门没有弄清两个问题，那么我们就要去了解。不能两个盲人走路全靠感觉，给业务团队提供系统就要做到比业务团队更懂业务，这样才能设计出超出预期的产品。

为什么要听你的，你能帮他们解决问题甚至是发现问题。

二、两种模式

1. 模式 1

业务团队只说明他们想要解决的问题，需要我们自己去挖掘，真问题还是假问题？解决这个问题的本质是什么？

甚至我们自己发现问题，然后才划定边界，确认需求。

优点：充分发挥解决方案经理的能力，深挖需求；业务团队只关注结果（是否能够解决他们的问题），他好你也好。缺点：容易造成思想的冲突，我们自己认为的，不一定是业务认为的，会带来一些争吵。但是我反而认为这是对的，也是我们跟外包公司不一样的地方。因为我们和业务团队的目标一致，在争吵中发现问题的本质，找到一条最优的解决。2. 模式 2

业务团队全程参与产品设计，每个功能都逐个确认确认（布局、配色、样式）。

优点：目标清晰，责任划分清晰。缺点：生产出来的产品是工厂化的，自己的价值被降低，业务决策成了成败的关键。同时每一次和业务部门的确认，都是一份责任的累加；也很难做出超出用户预期的产品。

不同阶段采用不同的模式。

三、两种目标

短期目标：业务满意，这个就简单了，他们要啥给做啥呗。我们就像个外包公司一样，找外边公司做和我们做有什么区别吗（成本？质量？时间？还是更大的热情，能够倒推业务进度），本质上是一样的。长期目标：互相成就，以业务目标为目标，互相成就。

万事只求十全九美，学会在不完美中找平衡，业务满意或是超出预期的同时以长期目标为导向，如果冲突了咋办，如何选择。

应该多一些思考，为什么做，怎么做。

四、两类解决方案经理

我们都希望的合作伙伴（有权、有钱、专业），但是往往跟我们对接的部门或者人并不能完全满足，事还得干，不同的解决方案经理就有了差别。

1. 一类产品

只接需求，业务部门提什么就做什么，好一些的会反推业务进度，能设计出更加SaaS化，更友好的体验。但是结果不能由自己把控，短期目标可以完成，也就是业务部门满意。

但是长期目标无法保障，只能把希望寄托在业务部门身上。他们用得好，能实际解决工作中的问题，那就算成功了。

但是真正能提出真需求的业务部门的人并不多，同时还有背锅被甩锅的风险，长此以往就是恶性循环。

靠几次沟通会，往往解决的都是表面问题。

不是业务团队不想表达清楚他们的真正需求，是真的表达不出来。

就像医生给病人看病一样，我们不能头疼医头，脚疼医脚，病人说腰疼，难道我们就直接给做个靠垫吗？还是说要查一下更深层的原因。

万一他有什么难言之隐呢？也许他是肾虚呢？你说给他做个靠垫有啥用。

2. 另一类产品

会深入业务，主动发现并提出需求，需要对业务有更高更深刻的理解。

首先要解决的是一个核心问题：为什么做？背景是什么样的？是真的吗？有没有特殊情况？

真正想服务好一个部门、提供一套好的产品并不容易的，不止停留在冰山的上层，需要挖掘更深层次的内容，而能够挖多深就体现了一个产品的内在能力。

如果我们真正的解决了一次，哪怕只有一次业务部门的真正问题，他们会对我们无比的信任。

如果想快速进阶产品，需要有那么一次甚至多次的沉浸式投入，做到比业务部门更懂业务。

五、和研发的关系

一个失败：研发和产品讨论业务逻辑，那就是产品经理的问题，无可争议，产品经理在出需求前就已经明确了业务场景，并且和业务团队达成一致。一个成功：和研发目标一致，确认解决的核心问题，同步背景；研发也能充分发挥他们的能力，在设计底层架构、数据库的时候能够做到更科学、更高效、更灵活。

六、多个视角

看产品，看问题，更多的视角。

如果我是业务运营、如果我是业务领导视角、如果我是用户，用一个词概括就是共情。

视野更开阔，看待问题更加多元化，自己也会更踏实。

七、一套规则

产品的KPI设定不能只满足于做了多少个需求、上线了多少个功能；帮助业务部门增加了多少用户、提高了多少销量、减少了多少人工、提高了多少效率同样值得参考，牢牢绑定解决方案经理和业务团队。

八、自身成长

闷头做产品很难快速成长。

开拓视野：每天看看36k、艾瑞咨询这类网站，了解互联网行业的最新动态，同时类似点燃、驿氪这类运营分享的公众号也是要经常浏览，产品运营是一家，你得懂人家。论坛峰会：多和高手过招，才能发现自身的不足，有时间就线下，没时间线上也是要听听的。产品分析：其实就是拆解外部产品，拆的过程就是学的过程，看看别人的架构、别人的设计；灵光乍现的一刻会经常出现，同时和自己设计的产品进行对比分析，不想成长都难。

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